Wat viel in algemene zin op aan deze Prinsjesdag?

"Er zit een begrijpelijke spanning in de plannen. Enerzijds willen we de economie versterken en investeren in woningbouw, infrastructuur, verduurzaming, defensie, veiligheid en internationale samenwerking. Anderzijds klinkt nadrukkelijk de boodschap dat niet alles meer kan, omdat er niet voldoende financiële middelen zijn."

"Daar komt bij dat geld dat wél beschikbaar is, niet altijd kan worden besteed. Plannen mógen dan wel uitgevoerd worden, maar het kan simpelweg niet. Dat komt onder andere door personeelstekorten, een gebrek aan draagvlak, netcongestie of de tijd die nodig is om plannen uit te voeren."

"Het vermogen om middelen zinvol in te zetten, is misschien nog wel een grotere uitdaging dan het op papier rondkrijgen van de begroting."

Wat betekent die onzekerheid voor controllers?

"De eerste taak is duiden. Welke voorstellen zijn werkelijk belangrijk voor onze organisatie? Waar worden we wel door geraakt en waardoor niet? Daarbij gaat het om voorstellen van een minderheidskabinet. Het kan dus verstandig zijn om ontwikkelingen gepast af te wachten, maar zonder later achter de feiten aan te lopen."

"Vervolgens moet je een vertaling maken. Moeten we ons beleid aanpassen? Moeten we investeringen versnellen of juist vertragen? En: wat gebeurt er als een maatregel uiteindelijk anders uitpakt? Als controller moet je de gevoeligheden in de strategie en uitvoering begrijpen en verschillende scenario's kunnen uitdenken en kritisch tegen het licht houden."

Organisaties hebben behoefte aan duidelijkheid. Ontbrak die in de plannen rondom Prinsjesdag?

"Inderdaad, die duidelijkheid ontbrak. Organisaties zijn gebaat bij voorspelbaarheid, bestendigheid en richting. Maar die voorspelbaarheid is er nu minder. Als je niet weet of een maatregel volgend jaar nog bestaat, of alsnog wordt aangepast, remt dat de besluitvorming."

"Het zou bevorderlijk zijn als de politiek voor een langere periode een aantal prioriteiten bepaalt, als een langetermijnagenda, en daar consequent naar handelt. Niet omdat alles morgen klaar moet zijn, maar omdat organisaties dan weten welke richting ze op moeten. Als de ene week het ene belangrijk is en de volgende week iets anders, wordt het heel lastig om langetermijnbeslissingen te nemen."

Moet de controller in deze omstandigheden vooral op kosten of op groei letten?

"Dat is geen keuze tussen het een of het ander. De bedrijfsvoering moet op orde zijn en kostenbeheersing is daarbij de basis. Maar de potentie van een onderneming zit vooral in groeimogelijkheden en het inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Die benut je niet door alleen maar kosten te besparen."

"De controller moet helpen het geld gericht in te zetten op zaken die de strategie ondersteunen. Alleen zeggen dat iets te duur is of niet kan, is een te beperkte invulling van de rol. De controller moet bijdragen aan duurzaam succes en niet uitsluitend proberen de huidige situatie in stand te houden. Dat doe je door kosten, kansen en risico's tegen elkaar af te wegen."

Geldt dat ook voor investeringen in digitalisering en AI?

"Organisaties kunnen het zich niet veroorloven hun ogen te sluiten voor digitalisering en AI. Tegelijkertijd zitten we nog in een fase waarin veel organisaties oefenen en leren. Ik geloof niet zo in de redenering dat we simpelweg 'in AI moeten investeren'. We moeten breder investeren in digitalisering. AI is een middel, geen doel. De vraag is vervolgens waar technologie concreet bij helpt. Soms gaat het om het digitaliseren of vereenvoudigen van een proces en is AI daar slechts een onderdeel van."

"Als controller moet je niet alleen op de rem staan, maar vooral onderzoeken wat wel kan. Daarbij moet je ook oog houden voor operationele risico's, digitale kwetsbaarheden en afhankelijkheden van technologie en leveranciers. Resilience dus, ervoor zorgen dat de organisatie veerkrachtig is, wendbaar wanneer nodig."

Prinsjesdag draaide ook om verduurzaming. We liggen in Nederland achter op de klimaatdoelen. Welke rol heeft de controller in duurzaamheid?

"Het blijft belangrijk na te denken over hoe de buitenwereld de organisatie beïnvloedt en andersom. Uiteindelijk draait duurzaamheid om langetermijnwaardecreatie, bedrijfscontinuïteit en het behouden van een license to operate."

"Wet- en regelgeving kan helpen om doelen te stellen, maar het risico is dat rapporteren over duurzaamheid een doel op zich wordt. Dan gaat het gesprek vooral over de vraag of het lijstje compleet is. Terwijl het zou moeten gaan over de werkelijke risico's, benodigde investeringen en gevolgen voor het businessmodel."

"Controllers kunnen helpen om financiële en niet-financiële informatie met elkaar te verbinden. Om zo inzichtelijk maken wat duurzaamheidsvraagstukken betekenen voor de langetermijnwaardecreatie van de organisatie."

Hoe krijgt duurzaamheid een plaats in de planning- en controlcyclus?

"Je moet eerst de compliancekant afdekken. Als een organisatie aan bepaalde eisen moet voldoen, moet dat goed gebeuren. Zo simpel is het."

"Daarnaast moet je kijken vanuit het perspectief van waardecreatie. Wat betekent duurzaamheid voor onze onderneming? Wat gebeurt er als we niets doen? En wat vraagt onze license to operate van ons?"

"Als controller kun je grote woorden en ambities vertalen naar acties: wat gaan we doen en hoe weten we of we op koers liggen? Daar horen indicatoren bij, maar je hoeft niet alles in een metertje te vangen. Je moet ook kwalitatief kunnen blijven beoordelen of je nog de goede dingen doet en of je die dingen goed doet."

Welke vaardigheden vraagt dat van de controller?

"De financiële basis blijft heel belangrijk. Je moet kunnen rekenen, de boekhouding begrijpen en weten hoe de systemen in elkaar zitten. Ja, ook nu AI steeds meer analyses kan uitvoeren. Er zijn namelijk mensen nodig die aanvoelen wanneer iets niet klopt en vervolgens kunnen achterhalen waar het probleem zit. Controllers zijn daar over het algemeen erg goed in."

"Naast vakinhoudelijke kennis worden ook soft skills steeds belangrijker. Begrijp je de business en zie je wat er in de buitenwereld gebeurt? Kun je voortdurend schakelen tussen binnen en buiten en tussen inzoomen en uitzoomen? Heb je een goed moreel kompas en een positief-kritische instelling? Daar zit steeds meer de toegevoegde waarde van de controller."

"Als VRC spelen we hierop in door in onze permanente educatie-verplichtingen aandacht te besteden aan een goede mix tussen vakinhoudelijke ontwikkeling, professionele vaardigheden en persoonlijke effectiviteit."

Wat wil je controllers meegeven naar aanleiding van Prinsjesdag?

"Prinsjesdag is geen jaarlijkse cijferexercitie. Het is een moment om de strategie en financiële weerbaarheid van de organisatie opnieuw te toetsen. Onze toegevoegde waarde is dat we niet alleen uitleggen wat er verandert, maar vooral inzichtelijk maken wat bestuurders nu moeten doen. Vooral wanneer de omgeving onzeker en lastig voorspelbaar is, moet je als controller scherper vooruitkijken, met de koers van de organisatie als uitgangspunt."