'Als je altijd blijft doen wat je deed, dan krijg je wat je altijd kreeg'. Een uitspraak van Einstein ruim een eeuw geleden. Even daarvoor had Darwin ons al laten weten dat niet de sterkste of de slimste de beste papieren heeft, maar degenen die zich het beste kunnen aanpassen.
Ook schippers weten dit. Het vermogen tot het tijdig verzetten van de bakens en aanpassen van koers, schip en bemanning zijn randvoorwaardelijk om weer veilig in een haven te geraken. Een echte controller staat daarbij als stuurman op de brug en niet, als lid van de spreekwoordelijke stuurlui, aan wal.
Want als controller bewaak je de koers, en daarvoor beschik je over meer data dan ooit. De uitdaging zit allang niet meer in het beschikbaar hebben van data. De uitdaging zit in het ontsluiten van data, het duiden van de juistheid van die data én om er vervolgens bruikbare en vooral betrouwbare informatie aan te ontlenen.
Dan ben je er echter nog niet, want hoe zorg je ervoor dat met die informatie ook betere beslissingen worden genomen? En hoe zorg je ervoor dat die beslissingen ook daadwerkelijk leiden tot concrete verander- en verbeteracties? De uitdaging voor de controller is daarmee niet alleen inzicht bieden, maar met die inzichten ook het aanpassingsvermogen van de organisatie versterken.
VUCA: voorsorteren op het onvoorspelbare
Dat voorsorteren op ontwikkelingen is bar lastig, zeker in de huidige geopolitieke context. We leven in een VUCA-wereld (zie afbeelding) met snelle en onverwachte veranderingen (volatility), een groot gebrek aan voorspelbaarheid (uncertainty), een toenemende complexiteit (complexity) en verschillende perspectieven op ontwikkelingen (ambiguity).
Dealen met VUCA vraagt om steeds meer actuele data, een grote mate van flexibiliteit en een flinke set parallelle scenario's. De VUCA-leider is veelal wat autocratisch of transactioneel ingesteld. We hebben geen tijd voor complexe overlegstructuren maar verkiezen een leider om te volgen. De VUCA-controller voelt zich daar wel thuis. De sturing is van het rationele type en wordt gedomineerd door 'wat' moeten we doen en 'hoe' gaan we het doen? We analyseren data, presenteren scenario's, vertalen die naar plannen en acties. Maar er gebeurt niks, of te weinig.
BANI: omgaan met wat niet beheersbaar is
De VUCA-benadering steekt in op beheersbaarheid, grip en de noodzaak om ontwikkelingen zoveel mogelijk voor te zijn. De werkelijkheid verandert echter zo snel dat het maar de vraag is of dat mogelijk is, laat staan dat je je organisatie op tijd kunt aanpassen.
Vanuit die zienswijze is er ook een BANI-benadering (zie afbeelding). Die insteek stelt dat de omgeving in toenemende mate fragiel is (brittle), mensen en organisaties wat bang en angstig zijn (anxious), ontwikkelingen zich niet non-lineair voltrekken (nonlinear) en de wereld feitelijk onbegrijpelijk is (incomprehensible). Het is een wereld waarin de rationele benadering van het 'wat' en 'hoe' geen oplossing bieden.
Het is ook een wereld die vraagt om een meer transitioneel leiderschap, met meer nadruk op het 'waarom' en aandacht voor het 'wie'. Een leider die in staat is de organisatie te leiden in onzekerheid. De focus ligt hierbij op wendbaarheid, aanpassingsvermogen, creativiteit, experimenteren en fouten maken. En dat in de wetenschap dat meer grip vooral schijnzekerheid biedt. Dat vraagt ook om een controller die daarmee kan omgaan. En dat valt nog niet altijd mee.
Quantum controlling: de kracht zit in de verbinding
Een organisatie kun je ook zien als een 'levend' wezen met, net als wij, twee verbonden hersenhelften. De linkerkant is van de ratio en het (als het even kan) zo zeker mogelijk weten, om op basis daarvan scenario's te formuleren waaruit moet worden gekozen. Net als bij mensen werkt ook bij organisaties dat deel van de hersenen langzaam. Het moet immers zorgvuldig. De rechterkant daarentegen is niet van de ratio, maar van de emotie. Deze hersenhelft is snel en impulsief maar ook creatief en oplossingsgericht. Hij houdt van experimenteren en ervaren – zekerheid remt alleen maar.
Idealiter is de rechterhersenhelft de krachtige protagonist die zich uitleeft en een hoge mate van aanpassingsvermogen heeft. De linkerhersenhelft is de antagonist of tegenkracht die ervoor zorgt dat we niet uit de bocht vliegen. De linkerhersenhelft kijkt vanuit een VUCA-bril, de rechterhersenhelft heeft BANI-lenzen. Zonder elkaar kunnen ze niet.
Een quantum-leider is de verbinder tussen beide hersenhelften en zorgt voor de juiste balans tussen beide kanten van de organisatie. Diegene laat de teugels vooral vieren waar het kan en stuurt bij waar het even moet. Een quantum-controller moet daarmee uit de voeten kunnen. De leider moet weten wanneer wat bijsturen gewenst of nodig is. Maar wel vanuit het begrip dat het span paarden voor de koets of honden voor de slee zelf heel goed de weg weet. Dat betekent voor quantum-controllers 'kunnen loslaten' en schijnbare complexiteit terugbrengen tot de essentie.
De valkuil van controle en zekerheid
Mensen in de westerse wereld zijn gewend aan voorspelbaarheid en structuur, en een cultuur die veiligheid biedt. Dat heeft tot gevolg gehad dat onze linkerhersenhelft dominanter is geworden. We zijn in toenemende mate onzekerder, minder flexibel en vaak ook banger. We willen geruststellingen die er niet of niet langer zijn. We kunnen daar niet een leider op aankijken maar moeten zelf verantwoordelijkheid nemen. Een quantum-leider moedigt dat aan en durft te zeggen dat die het ook niet weet.
Het is zaak om ook als controller onzekerheid meer te omarmen, te vertrouwen op de kernkwaliteiten van de organisatie en er vooral voor te zorgen dat de organisatie investeert in haar lerend vermogen, veerkracht en oplossingsgerichtheid. Dat betekent zorgen voor verbindingen, voor kennisuitwisseling. Als change agent ervoor zorgen dat initiatieven niet alleen worden genomen, maar ook worden gerealiseerd. En waar neiging tot onzekerheidsreductie weer de kop opsteekt, waarschuwen.
De noodzakelijke mindshift
Wanneer er in de organisatie veel controllers linkerhersenhelft-georiënteerd zijn, is er wel een uitdaging. Ga maar na: hoe ga je om met onvoorspelbaarheid als je zelf vooral structuur op prijsstelt? Kun je een neiging tot begrenzen van vrijheid onderdrukken? Hoe ga je om met al die beren die vrijelijk op de weg komen?
Dat vraagt van diegenen om een andere mindset. Om zelf ruimte te ervaren, om afstand te nemen van detail en meer op hoofdlijnen te sturen. Tegelijkertijd blijft de controller als antagonist de grenzen bewaken en handhaven, die er ook moeten zijn. Geld en grondstoffen zijn niet onuitputtelijk en als econoom zorg je voor inzichten voor de meest doelgerichte en doelmatige besteding.
Juist in die combinatie ligt de toegevoegde waarde van de moderne controller. Niet door overal de hand aan het stuur te houden, maar door te weten wanneer bijsturen nodig is en wanneer ruimte moet worden gegeven. Je biedt niet alleen inzicht, maar helpt de organisatie zich aan te passen en koers te houden in een wereld die zich steeds minder laat voorspellen.
