Koen Perik

Ongemerkt groeien veel modellen voor kostenverdeling uit tot complexe constructies die niemand meer volledig begrijpt. Zodra de werkelijkheid verandert en het model niet meebeweegt, kan er discussie ontstaan. Bijvoorbeeld over de verdeling, kwaliteit en kosten. Waar gaat het mis en hoe kan het beter? 

In allerlei organisaties worden hoofdkantoren en centrale diensten steeds omvangrijker. Enerzijds door fusies, anderzijds door de wens van bestuurders om zulke ondersteunende diensten slimmer en efficiënter te laten werken. Maar zijn ze dat ook? En zijn die prestaties meetbaar?

Het gaat steeds beter met de kwaliteit van kostprijsinformatie in kleine ziekenhuizen en zelfstandige behandelcentra. De DBC-structuur biedt een goede basis om kosten juist te kunnen toerekenen aan zorgactiviteiten en zorgproducten.

Bedrijven, zowel grote als kleine, geven ieder jaar meer geld uit aan ICT. Van een ondersteunende activiteit wordt ICT steeds meer een factor met invloed op de strategische keuzes van een organisatie. En terwijl in bepaalde branches ICT-kosten nog slechts enkele procenten van de totale operationele kosten vormen, zijn er ook branches waar ICT een groot aandeel (tot 20%) van de kosten voor zijn rekening neemt. Hoe houd je de financiële besturing en beheersing van een dergelijke invloedrijke activiteit en omvangrijke kostenpost in de hand? Dit artikel beschrijft hoe een relatief grote organisatie cost management heeft weten te verbeteren voor haar ICT-diensten.

Welke klanten of klantgroepen dragen het meest bij aan de winst? Waar moet je je prijzen verhogen en van welke klanten moet je afscheid nemen? Veel bedrijven en afdelingen worstelen met deze vragen.