De stap naar het CFO-schap lijkt overzichtelijk. Je doet ervaring op in accounting, control, treasury, audit of corporate finance en leert de financiële processen kennen. Daarmee krijg je zicht op de hele organisatie en kun je CFO worden. Toch is vakinhoudelijke bagage niet automatisch voldoende voor een plaats in de raad van bestuur. Dat zagen Bouker en Hoppe tijdens trainingen voor toekomstige CFO's.
Bouker leidt bij Deloitte het Nederlandse CFO-programma. Hoppe houdt zich als leiderschapsexpert bezig met de bestuurlijke kant van de functie. Tijdens trainingsprogramma's stuitten zij telkens op dezelfde vraag: wat maakt iemand die goed is in finance ook een goede bestuurder? "We kwamen erachter dat die stap niet vanzelfsprekend is", zegt Hoppe. "Het gaat ook over wie je bent als leider en hoe je van een specifiek naar een collectief perspectief komt." Dat inzicht vormde de aanleiding voor hun boek.
Van financial naar bestuurder
Je voorbereiden op een volgende functie door je vakkennis uit te breiden is nuttig. Maar voor de stap naar het CFO-schap ligt volgens Bouker het belangrijkste ontwikkelpunt elders. "Als je die stap zet, gaat het uiteindelijk niet meer alleen om de inhoud. Inhoud blijft belangrijk, maar leiderschap weegt zwaarder. Je kunt binnen finance veel verantwoordelijkheid dragen en toch weinig ervaring hebben met gezamenlijk bestuur."
Toch richten ambitieuze financials zich in hun verdere ontwikkeling volgens hem nog vaak ten onrechte op extra vakinhoudelijke kennis. "Commissarissen en raden van bestuur kijken daar minder naar. Zij gaan ervan uit dat de basis op orde is. Wat zij willen zien, is leiderschap en bestuurservaring."
Een gebrek aan bestuurlijke ervaring verklaart volgens Bouker dan ook waarom organisaties voor veel CFO-posities extern zoeken. "Organisaties halen vaak iemand van buiten. Niet omdat interne kandidaten onvoldoende financiële kennis hebben, maar omdat zij nog onvoldoende zichtbaar zijn als bestuurder. Op C-niveau ben je in de eerste plaats bestuurder. Dat je de financiële inhoud beheerst, wordt als vanzelfsprekend beschouwd."
"Een ander ontwikkelpunt voor wie CFO wil worden, is ervaring met externe stakeholders, zoals banken, investeerders en andere partijen," zegt Bouker. Die ervaring is relevant omdat de verantwoordelijkheid van de CFO in de raad van bestuur verder reikt dan finance. "De CFO is medeverantwoordelijk voor strategie, investeringen, transformaties en continuïteit. Maar ook daar is de CFO niet automatisch de baas. Invloed ontstaat niet alleen door hiërarchie of inhoudelijke autoriteit, maar door vertrouwen, overtuigingskracht en relaties."
Loskomen van finance, zonder finance los te laten
In de CFO-rol moet de financiële basis dus wel op orde zijn. Hoppe: "Als je strategisch wilt meebesturen, moet de financiële organisatie betrouwbaar functioneren. Als de basis niet op orde is, verlies je ruimte en legitimiteit om over strategische onderwerpen mee te praten. De oplossing is dan ook niet om meer afstand te nemen van finance om je op andere bestuurstaken te richten. Want bestuurders die te ver van de financiële functie af komen te staan, lopen het risico belangrijke signalen over prestaties, risico's en investeringsbeslissingen te missen."
"Bovendien blijf je als CFO verantwoordelijk voor de kwaliteit van de kolom. Dat vraagt om een team dat zelfstandig kan handelen, met voldoende ruimte, vertrouwen en mandaat. Zo'n team moet je opbouwen, terwijl je tegelijk de vinger aan de pols houdt."
Veel beginnende CFO's vallen volgens Bouker terug op het werk dat zij al beheersen. "Vaak is dat de inhoud van finance. Maar je kunt daar niet in blijven hangen. Uiteindelijk moet je de board en de CEO helpen met strategische beslissingen en met het sturen en laten groeien van de organisatie. Je wordt aangenomen voor je operationele kennis, maar als je ontbreekt bij het strategische verhaal, word je wellicht weggestuurd."
Strategisch meebesturen met scenario's
Daarbij ontwikkelt de functie van CFO zich steeds meer tot strategische copiloot van de CEO. Bouker: "CFO's zijn vaker betrokken bij grote investeringsbeslissingen, groeivraagstukken en de koers van de organisatie. Als CFO moet je niet alleen aangeven waarom iets niet kan, maar vooral meedenken over wat wel mogelijk is. Dat vraagt om het uitwerken van scenario's en verder kijken dan de dagelijkse operatie, mede omdat geopolitieke ontwikkelingen, verstoringen in supplychains, handelsmaatregelen of cyberincidenten de bedrijfsvoering plotseling kunnen raken."
Ook krijgt de CFO steeds vaker verantwoordelijkheid voor omvangrijke transformatieprogramma's. Investeringen in cloudplatformen, ERP-systemen en AI-toepassingen vragen om stevige afwegingen. Bouker: "Een CFO hoeft geen IT-specialist te worden, maar moet wel de juiste experts om zich heen verzamelen en als strategisch partner optreden richting technologieleveranciers."
Nummer twee zijn is geen troostprijs
De boektitel De allerbeste nummer twee verwijst naar de positie van de CFO naast de CEO. Hoppe: "De financieel bestuurder is lid van het collectieve bestuur, maar vormt vaak ook een tandem met de CEO. Dat maakt de positie complex. De CFO moet de CEO ondersteunen en in positie houden, maar tegelijk tegenwicht bieden, financiële grenzen bewaken en bij grote besluiten de rug recht houden."
Een CFO die alleen "nee" zegt, verliest invloed, constateert Bouker. "De grootste invloed ontstaat als je aan de voorkant wordt betrokken bij plannen en meehelpt deze beter te maken. Met de nodige checks and balances houd je de organisatie op koers. Zonder dat je de CEO van de plek wilt stoten. Die moet je in positie laten. Vandaar onze boektitel: als je de CFO-rol goed vervult, dan ben je de allerbeste nummer twee."
Invloed zonder formele macht
De rol van CFO goed vervullen, vergt volgens Hoppe informeel leiderschap. "De CFO heeft formele macht over de financiële organisatie, maar niet over de andere bestuurders. Zij moeten de financieel bestuurder als gesprekspartner, spiegel en medebestuurder accepteren. Als zij de CFO pas inschakelen nadat plannen zijn uitgewerkt, resteert vooral de rol van controleur."
Bouker benadrukt dat de CFO wel moet blijven beseffen dat de CEO de nummer één is. "Rivaliteit beschadigt het vertrouwen en is ook helemaal niet nodig. Vanuit de tweede positie kan de CFO juist veel invloed uitoefenen."
Een goede relatie tussen CEO en CFO is overigens meer dan prettig persoonlijk contact. "De kwaliteit ervan bepaalt mede of de CFO op spannende momenten werkelijk tegenwicht kan bieden. Denk aan een overname die de CEO graag wil terwijl de financiering de kredietruimte onder druk zet. Je kunt als buitenstaander makkelijk roepen dat de CFO de rug recht moet houden, maar dat lukt alleen in een omgeving waarin voldoende vertrouwen bestaat."
Daarom is het verstandig dat de CEO en CFO al voordat ze gaan samenwerken afspraken maken over hoeveel ruimte de CFO heeft, wie wanneer extern optreedt en hoe zij omgaan met bestuurders en stakeholders. Hoppe vergelijkt het met crisisbeheersing: "Afspraken maak je in de koude fase. Niet wanneer de keuken al in brand staat."
Zo bereid je je voor op de CFO-rol
Voor financials met ambities hebben de auteurs een duidelijk advies. Bouker: "Blijf niet binnen één financieel specialisme. Maak je ambities kenbaar, zoek begeleiding en doe ervaring op buiten finance. Bijvoorbeeld in een operationele functie, bij een ander bedrijfsonderdeel of in een rol met winst- en verliesverantwoordelijkheid."
Wie CFO wil worden, redt het niet met alleen meer verdieping in business control, corporate finance of M&A. Hoppe: "De stap naar de top vraagt dat je kunt besturen, relaties opbouwt en invloed uitoefent buiten je eigen kolom. Daar onderscheidt de goede financial zich van de allerbeste nummer twee."
De ontwikkeling naar CFO draait dus minder om extra financiële bagage, en meer om het verbreden van je rol. Wie die stap wil zetten, moet leren opereren buiten het eigen vakgebied, invloed uitoefenen zonder formele macht en verantwoordelijkheid nemen voor het geheel. Daar begint de overgang van financial naar bestuurder.
